Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн

Линн, Сарине и Майклу, Скотту и Ким и четверым нашим замечательным внукам – Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, которым так легко отвечать «да» на все их просьбы

Переводчик М. Суханова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Мищенко

© Howard Behar, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Работы в мире – как грязи.

Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.

Но вещь, достойная мастерского исполнения, совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.

Греческие амфоры для вина или масла, горшки индейцев хопи для хранения зерна выставляются в музеях, но мы знаем, для чего они предназначались.

Кувшин просит налить в него воды, а человек – дать ему настоящую работу.

Мардж Пирси. Быть нужным

Хотя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе в ней, конечно же, говорится: она – о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает.

И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим – и до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов.

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили H 2 O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

И Говард как никто умел добиваться своего. Вот история, которую мы нечасто вспоминаем, – о том, как компания чуть не погибла в конце 1989 г. Мы открыли кафе в Чикаго, чтобы показать потенциальным инвесторам, что концепция Starbucks – не локальный феномен, но терпели неудачу уже при попытке привлечь дополнительные средства. Говард сказал мне: «Я поеду в Чикаго и останусь там до тех пор, пока все не будет сделано как надо». Он знал: чикагским сотрудникам необходимо верить в то, что они делают, понимать, что их задача больше, чем роль каждого из них и даже всего кафе, что их усилия очень много значат.

Отправившись в Чикаго, Говард показал, что значит на деле заботиться о людях, продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду и практическое применение принципов, изложенных в этой книге. Его притягательная сила в сочетании с горячей преданностью нашим целям помогли поднять дух всей компании, что сразу же очень хорошо сказалось на производительности.

Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой – такова основная идея этой книги. Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова. Автор формулирует десять основных принципов лидерства, ориентированного на человека, и подробно разбирает их, приводя многочисленные примеры из истории сети кофеен Starbucks.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks (Говард Бехар, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Предисловие

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили H 2 O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

И Говард как никто умел добиваться своего. Вот история, которую мы нечасто вспоминаем, – о том, как компания чуть не погибла в конце 1989 г. Мы открыли кафе в Чикаго, чтобы показать потенциальным инвесторам, что концепция Starbucks – не локальный феномен, но терпели неудачу уже при попытке привлечь дополнительные средства. Говард сказал мне: «Я поеду в Чикаго и останусь там до тех пор, пока все не будет сделано как надо». Он знал: чикагским сотрудникам необходимо верить в то, что они делают, понимать, что их задача больше, чем роль каждого из них и даже всего кафе, что их усилия очень много значат.

Отправившись в Чикаго, Говард показал, что значит на деле заботиться о людях, продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду и практическое применение принципов, изложенных в этой книге. Его притягательная сила в сочетании с горячей преданностью нашим целям помогли поднять дух всей компании, что сразу же очень хорошо сказалось на производительности.

Какой бы вопрос ни стоял на повестке дня, Говард всегда думал о людях – этого требовали от него твердая вера в наше дело, верность своему слову, уважение к правде. Он объяснял нам, как услышать всех людей, которых мы обслуживаем, как действовать в соответствии с нашими ценностями.

Говард понимает, как важно видеть в сотруднике прежде всего человека. Люди хотят быть рядом с ним, поскольку он возвышает их в собственных глазах, дает им формулу успеха. Следуя хотя бы некоторым из принципов, изложенных в этой книге, вы станете мудрее, работоспособнее и достигнете большего как человек и как лидер.

Предпринимателям и владельцам малых предприятий любых отраслей; ранний период – важнейший в жизни любого бизнеса, именно тогда формируются основные корпоративные ценности и культура;

Тем, кто находится на ранней стадии карьеры и стремится понять, что значит большая мечта; воспользуйтесь этой книгой, чтобы выявить собственные ценности, определить свои цели и развить в себе навыки, которые помогут вам оставаться на избранном пути;

Каждому, кто, работая индивидуально или в команде, хочет осмыслить ценность человеческих поступков, поднять моральный дух группы или организации, улучшить результаты ее работы;

Руководителям предприятий, пытающимся изменить существующую корпоративную культуру или систему ценностей: эта книга не даст вам забыть о том, сколь многое в действительности возможно;

Всем организациям – коммерческим и некоммерческим, – нуждающимся в хорошей литературе по руководству людьми и созданию жизнестойких структур.

Говард предлагает в своей книге десять простых конкретных принципов, которыми можно руководствоваться, поступая как лидер. Это призыв стать творцом собственной жизни, работы и мира, которым гордишься. Нет в мире лучшего учителя, чем Говард Бехар.

Говард Шульц

Полистать книгу

• О книге
• Об авторе
• Рецензии (7)
• Отзывы

Цитата

Говард Бехар

О чем книга «Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks»

Почему книга «Дело не в кофе» достойна прочтения

• Автор книги - не только талантливый управленец, но и многолетний хранитель души Starbucks.
• В книге рассказывается о таких аспектах внутренней культуры компании, которые не описаны ни в одном официальном руководстве.
• Автор делится десятью ключевыми принципами, которые помогли ему добиться успеха и которыми должен руководствоваться каждый лидер.

Для кого эта книга

Кто автор

Говард Бехар - президент Starbucks International , проработал на руководящих должностях в Starbucks 17 лет. Во многом благодаря ему компания вышла на международный уровень. Все, кому довелось работать с Говардом Бехаром, уверяют: это настоящий профессионал, всегда думающий о людях, верящий в общее дело, верный своему слову, уважающий правду.

Видеопрезентация книги

Ключевые понятия

Что нужно делать, чтобы сотрудники были верны своему руководителю и компании не только в радости, но и в горести? Говард Бехар (ex-президент Starbucks) считает, что начинать надо с философии ведения бизнеса. В Starbucks философия такая – на первом месте люди (клиенты и сотрудники), а продукт – потом. Это значит, что Starbucks внимательно прислушивается к мнению своих клиентов и сотрудников – и... Читать полностью

Книга о неразрывной связи корпоративной культуры и клиентского сервиса, рассказанная человеком, ставшим одним из авторов успеха всемирно известного бренда Starbucks.... Читать полностью

Starbucks – это всемирноизвестная сеть кофеен, где имя посетителя пишут на стакане, если берешь кофе с собой. И, наверное, этот факт как нельзя лучше отражает философию компании. В этой книге Говард Бехар, стоявший у истоков Starbucks, рассказывает, как искал себя и формировал стандарты обслуживания компании. Во многом, это описание его становления как руководителя.... Читать полностью

Джим Коллинз говорил: «Для создания Великой компании сначала нужно понимать с кем, а потом что…?!» Для меня лично, это одна из самых важных Мудростей корпоративной жизни. Сильная команда, синергия которой способна преодолеть любые испытания на пути к вершине Успеха, на пути к №1, на пути к созданию исторически Великой компании. Если Вы научитесь воспринимать своих сотрудников и клиентов, преж... Читать полностью

Эту небольшую с виду книгу (меньше 200 страниц, да еще и почти карманного формата) я читал 3 вечера! Вся она у меня испещрена подчеркиваниями, и практически всю ее можно растащить на цитаты и развешивать по стенам офиса, как это любит делать автор книги. Редко кто не слыхал о международной сети кафе Starbucks. Говард Шульц, основатель этой сети и автор бестселлера об истории Starbucks, так же изв...

«А еще бывает, что мы приходим к кому-то в офис, магазин, дом - и немедленно оказываемся под воздействием обстановки, всем существом ощущая исходящее от нее спокойствие или, наоборот, тревогу или волнение. Дело не в кофе. Уже много лет я про себя обозначаю такую ситуацию словами «говорящие стены». Слушание умеет открывать двери, и оно поможет вам проложить дорогу для себя и для всей организации.
Признак хорошего лидера - упорная работа над тем, чтобы изменить ситуацию, сделать невысказанное явным. Вы должны создать условия, в которых люди смогут не стесняться и не таить свои мысли.»

Краткий отрывок из книги «Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks»

« …Случалось ли вам в музее останавливаться перед великим произведением искусства? Оно завладевает вами и куда-то вас уносит. Исследователь мифологии Джозеф Кэмпбелл называл это явление «эстетическим арестом».
Искусство «задерживает» вас и (с вашего согласия) вступает с вами в контакт. То же самое может произойти в диалоге. Если остановиться и подождать, пока раскроется значение и развернутся эмоции, становится ясен невысказанный смысл, появляется прямая связь от сердца к сердцу.

У меня в свое время был учитель, развивавший подобные идеи, и с ним я сделал первый шаг к пониманию того, что у вещей есть голос. Помню, как он говорил мне, что почти все заведующие магазинами изо дня в день повторяют с утра одну и ту же последовательность действий: отпирают дверь магазина, входят внутрь, поворачивают выключатель, направляются в кабинет, начинают раскладывать принадлежности для сегодняшней работы…

Его совет был таков: хочешь по-настоящему почувствовать магазин - получай от него каждый день новые впечатления. Если в нем две двери, входи то через одну, то через другую. Время от времени вползай в свой кабинет на четвереньках. После закрытия или перед открытием, когда в магазине больше никого нет, сядь на пол посреди торгового зала и просто прислушайся.

Если смотреть на вещи свежим взглядом и хорошо слушать, можно очень многому научиться. Это касается не только магазинов, но и корпоративных офисов. Измените маршрут. Посмотрите, кто здесь, включите восприятие - и комната заговорит.

Отзывчивая пустота

На стене в моем офисе есть цитата, которая долго меня мучила и озадачивала, прежде чем я сумел извлечь из нее практический смысл: «отзывчивая пустота».
Это понятие происходит из древней восточной религии с отличным от нашего подходом к общению - более сложным, требующим большей активности и открытости.

Чтобы сладить с собой, используй голову, чтобы поладить с другими - сердце.

ЭЛЕОНОРА РУЗВЕЛЬТ

Отзывчивая пустота означает сочувствие без предвзятости, она предлагает быть внимательным, но «пустым» - свободным от каких-либо мнений и советов. Как объясняет это западный буддийский вероучитель Джозеф Голдстайн, «отзывчивость и пустота - не различные сущности. Отзывчивость - не свойство, а просто реакция на обстоятельства с позиции бескорыстия. Чем более мы пусты, чем менее полны собой, тем выше наша чуткость».

Попробуйте рассмотреть понятие отзывчивой пустоты в контексте общения между супругами, между родителями и детьми. Один из друзей рассказал мне о работе Деборы Таннен - известного психолога и специалиста в области межчеловеческих коммуникаций, - где обсуждаются близкие вопросы. Книга называется так: «Ты это носишь? Взаимопонимание в разговорах между матерями и дочерьми ».

Как считает Дебора Таннен, матери выражают свою любовь к дочерям и беспокойство за них попытками их исправить, «помочь» им. Чуть ли не все они желают делать дочерям замечания, давать советы по поводу их внешнего вида и одежды, рассуждать о том, как дочери следят за собой и как выглядят в глазах окружающих.
Действительно, кто же еще способен так заботиться? Но почему тогда эта современная форма материнской любви способна обижать дочерей, приводить их в ярость?
Потому что восприятие матери хотя и отзывчиво - по крайней мере, с одной точки зрения, - но не пусто. По моему опыту, отцы ведут себя точно так же.

Отзывчивая пустота позволяет нам быть на равных

Мы признаем что каждый - единственный в своем роде.
Ни у кого нет всех ответов. Никто не главный. И все испытывают одинаковую жажду. Когда кто-то является к вам офис с проблемой - рабочей или личной, - вы, как правило, хотите ее решить. Но куда чаще людям в действительности нужно просто выговориться.

И в большинстве случаев вы не должны решать проблему сами. Есть способ помочь человеку в преодолении трудностей, не беря их на себя. Это - отзывчивая пустота, полная сочувствия, но не содержащая готовых решений. Добиться ее очень трудно. И все же, если вы в состоянии осмыслить идею отзывчивой пустоты и научиться вызывать ее в себе, это приведет вас к восприятию и общению на новом, более глубоком уровне.

Внимание и сосредоточенность: привычки, помогающие слушать

Отзывчивая пустота дает нам возможность по-новому воспринимать собеседника, вести с ним диалог, придавая меньше значения заданной теме и больше - чуткости. В действительности нам отлично известно, как это делается.
Всякий знает: хорошо слушать - правильно общаться. Правда, знание и действие - совсем не одно и то же. Свежий взгляд позволяет активизировать чутье и связываться с людьми на более правдивой и содержательной волне. Вот способы, помогающие научиться вызывать в себе отзывчивую пустоту и применять ее на практике.

Общайтесь лично: ничто не заменит непосредственного контакта. Садитесь и беседуйте. Не торопитесь и не торопите собеседника. Вы узнаете, - а может быть, и успеете сделать - больше, чем если бы разослали дюжину электронных писем.
Кончайте отправлять памятные записки, ступайте и выпейте чашечку кофе. Благодаря современным технологиям наши коммуникации стали более интенсивными, но их качество от этого не улучшилось. Даже наоборот, применение технических средств мешает полноценному общению, поскольку в этом случае отсутствуют критически важные невербальные компоненты. Наверняка вам случалось совершенно превратно истолковывать тон электронного письма.

От некоторых известных руководителей мне приходилось слышать, что худшие в своей жизни решения они принимали на видеоконференциях. Подлинное общение должно быть личным. Не проецируйте на ситуацию собственные идеи и потребности, а дайте людям возможность выразить себя и сделайте настоящую попытку вникнуть в значение их слов, понять их чувства. Забудьте на время о конкретной задаче и подумайте о человеке. Дайте ему понять, что вам есть до него дело, и спросите, чем ему можно помочь.

Старайтесь уловить подспудный смысл сказанного. Однажды сотрудница, входившая в мою команду, пришла ко мне с рабочей проблемой. Она описывала свои трудности, а я пытался определить, что с ней. Вид у нее был расстроенный, в какой-то момент она даже заплакала. Я обошел вокруг стола, собираясь обнять ее за плечи и произнести что-нибудь ободряющее, - мне казалось, что она в этом нуждается и хочет этого. Но нет - она быстро отстранилась.
Тут я понял, что ею владеет не грусть, а гнев и от меня ей нужно только одно - чтобы я выслушал и признал правду. Она продолжила рассказ о проблемах, вызвавших ее огорчение, а я терпеливо ждал, пока она выговорится. Подлинное слушание заключается в создании пустого пространства, в которое собеседник сможет излить душу.

Дайте тишине наполнить сердце. Молчание обладает поразительной силой. Обращайте внимание на то, чем люди его заполняют. Какие вопросы, тревоги, недоумения в нем кроются? Может быть, собеседник испытывает неуверенность? Смущение? Его тяготит проблема? Или еще - посмотрите, что происходит, когда вы объявляете тему и просто спрашиваете: «Как вам это нравится?» Иногда самое сложное - это слушать, когда ничего не говорится.

Людям часто хочется заполнить возникшую паузу. И здесь будьте начеку, старайтесь ничего не пропустить. Не спешите. Дайте тишине наполниться собой. Может быть, понадобится тридцать секунд. Минута. Пять минут. Но это произойдет. Доверившись тишине, вы откроете душу вещей, и суть массы проблем мгновенно станет вам ясна.

Спросите, и дастся вам (ответ)

Вопреки пословице отсутствие вестей - отнюдь не всегда добрая весть.
Противоположное утверждение (что это дурная весть) тоже неверно.
Ничего нельзя узнать, пока не спросишь, надо выяснять, как дела. А если спрашивать, быстрее становятся известны и проблемы, и успехи, можно вовремя ликвидировать первые и развивать вторые. В атмосфере открытого диалога и постоянной коммуникации, когда все прислушиваются друг к другу и мнение каждого ценно, вам непременно принесут самые лучшие идеи. Вы будете узнавать о сложностях задолго до того, как они перерастут в проблемы.

Поэтому необходимо постоянно побуждать сотрудников высказывать свое мнение. Конечно, вы не можете реализовать все предложения, но вам, безусловно, под силу слушать, думать и учиться. Люди понимают, что не все идеи будут приняты, и если вы с уважением отнесетесь к их стремлению внести вклад в общее дело, они продолжат свои попытки.

Недавно в совещании в Starbucks я выяснил, как дела. В ответ как будто открылись ворота шлюза. Оказалось, что она должна была и разонравилась.
Это ее отношение к Starbucks. Если она испытывает такие чувства. У меня есть возможность узнать о проблеме (и заняться ею), о том, что она нуждается в резонансе. Дело не в кофе.

Сделайте откровенность безопасной

Люди на удивление редко выступают по собственной инициативе. У них есть инструкции, в некоторых компаниях называемые уставами.
Starbucks - не исключение: ставить чашки на полку следует так-то, готовить напитки - так-то и так-то. Часто из центра поддержки по всем кафе рассылается циркуляр или директива, и на поверку оказывается, что это не очень правильное распоряжение. Но никто не возражает.

В конце концов кто-то один поднимается и спрашивает:
«А вы знаете, что мы все исполняем в точности и ничего у нас не выходит?» Бывает, работы по программе идут уже целый месяц, и тут кто-то делает подобное заявление. Спрашивается: почему все так долго молчали?

Причина проста - они опасались выступить против мнения, которое воспринимали как авторитетное. В такой ситуации ошибка способна держаться неограниченно долго. При этом большинству менеджеров кафе совершенно ясно, что решение было неверным, но они говорят: «Ну просто они там наверху хотят, чтобы мы действовали так». Кто здесь виноват?

Конечно, руководство, и я считаю, что ему - нам - должно быть стыдно: мы не сумели создать обстановку, в которой любой мог бы без страха подняться и сказать, что план не годится. Надо было, чтобы 99% сотрудников не побоялись высказаться и рискнули это сделать. Следовало обеспечить им возможность быть услышанными.

Люди робки от природы. Многие из нас желают выразить свое мнение, но воздерживаются от этого, боясь, что их оттолкнут, не пожелают слушать. В результате они молчат и не выступают. Признак хорошего лидера - упорная работа над тем, чтобы изменить ситуацию, сделать невысказанное явным.
Вы должны создать условия, в которых люди смогут не стесняться и не таить свои мысли.

Открытые форумы. Дело не в кофе.

Открытые форумы Starbucks достаточно известны. Это собрания, которые происходят по всей стране и на которых могут присутствовать и выступать все сотрудники организации.
Мы придумали открытые форумы для обсуждения планируемых изменений и других вопросов, вызвавших или способных вызвать конфликтную ситуацию.

Во многих случаях сотрудники скрывали, что им не нравится та или иная идея, и в ответ на тихо заданный вопрос просто молчали. Менеджеры кофеен не хотели открыто заявлять о своем несогласии - это казалось им противоречащим духу компании и политике ее руководства. Тогда я выносил тему на форум - просто для того, чтобы обеспечить ее обсуждение.

Иногда молчание бывало оглушительным. Пришлось научиться обращаться с ним и существовать в нем. Для вовлечения людей в диалог требовалось быть предельно сосредоточенным. Я мог поставить вопрос, и если затем кто-то высказывался - на реплику хватало одной-двух минут, - шлюзы разом открывались, весь зал оживал и начинал участвовать в дискуссии. Но не думаю, что это получилось бы, не умей мы терпеливо переносить общее молчание.

Со временем я понял, что, просто слушая людей, позволяя им публично выразить свое мнение без опасения, что их накажут или посмотрят на них сверху вниз, вы рассеиваете страх. На форуме, о котором идет речь, мы не достигли полного единодушия, но между нами установилось взаимопонимание. Было решено сначала попробовать ввести новые добавки в нескольких выбранных точках и посмотреть, что получится.
Так нам удалось подключить людей к программе, создать ситуацию, в которой они могли продолжать обсуждение и по-прежнему не соглашаться с мнением руководства.
Их услышали, и благодаря этому мы все получили возможность двигаться вперед.

Открытые форумы стали в Starbucks образом жизни. Здесь выдвигались новые идеи и изливалось негодование. Когда дела шли плохо, мы позволяли друг другу говорить открыто и честно, без всякого страха. Эта культура говорения и слушания, эти чистые каналы значительно расширили способность нашей организации к постоянному развитию.

Слушание приносит открытость и ясность

Часто слушание - самый быстрый способ справиться с проблемой. Оно способно открыть новую перспективу и показать свежее решение, когда достигает пика беспокойство о результатах, сроках, конфликте или отсутствии направления.
На него можно рассчитывать даже - и особенно - тогда, когда вы сомневаетесь в правильности избранного пути, предпринимаемых действий или в том, что из создавшегося положения вообще есть выход.
Слушание умеет открывать двери, и оно поможет вам проложить дорогу для себя и для всей организации.

Честность перед собой - главная разновидность правды.
В глубине сердца вы знаете, верите ли вы в миссию своей компании и в собственную роль в осуществлении этой миссии;
доверяете ли руководству и сотрудникам, вместе с которыми работаете; соответствуют ли публикуемые от лица компании слова поступкам, совершаемым ее представителями. Если в вас нет доверия к организации или ощущения, что вы делаете правильное и нужное людям дело, ваш долг перед собой - честно оценить ситуацию и предпринять шаги по ее изменению.

Независимо от того, насколько обоснован страх и много ли на вас возложено, правда приведет вас к решению мучивших вас проблем и вы поверите в реальность перспектив. Необходимо найти способы всегда помнить о своей цели, о большой задаче.
Стремление к ней и честность перед собой дадут вам силы изменить положение - там, где вы находитесь, или там, куда вам, быть может, придется уйти. Посмотрите на свой страх глазами правды и поймите, что можете сделать, чтобы сломать его, прорваться через него или оторваться от него.

Пусть вера сменит страх

Когда мы освобождаемся от собственного страха, наше присутствие автоматически освобождает других.

НЕЛЬСОН МАНДЕЛА

Отход от правды - обычно следствие страха. Мы опасаемся быть отвергнутыми вместе со своей честностью. Когда список сотрудников, подлежащих сокращению, оказался забыт на копировальном аппарате, я испытывал не только огорчение, раздражение, смущение, но и страх. Что подумают люди? Станут ли они хуже ко мне относиться?
Если вы не в состоянии откровенно говорить со своей подругой (другом), боитесь в чем-то признаться жене (мужу), что это за жизнь? Как здесь возможны хорошие отношения? Точно так же, если у вас нет честных и открытых отношений с коллегами, с боссом или с руководством компании, что это за работа?
Какой опыт из нее можно вынести, кроме отрицательного?
И откуда при этом взяться хорошей компании?

Рэй Крок, основатель McDonald’s , говорил когда-то: «Обрати свой страх в веру».
Мне нравятся эти слова. Страх загораживает нам проход в будущее, место, где открываются возможности. То, чего мы боимся, порабощает нас, то, с чем мы встретились, - освобождает. Всегда говорите правду, даже если ее встречают с неодобрением…»

~ Говард Бехар / Howard Behar, “Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks.”

Говард Бехар – президент Starbucks International, проработал на руководящих должностях в Starbucks 17 лет.
Во многом благодаря ему компания вышла на международный уровень.

Все, кому довелось работать с Говардом Бехаром, уверяют: это настоящий профессионал, всегда думающий о людях, верящий в общее дело, верный своему слову, уважающий правду.